Por Gustavo Chierighini, publisher da Plataforma Brasil Editorial.
Caro leitor, partindo do princípio de que a expansão comercial é a espinha dorsal do sucesso de qualquer negócio ou empreendimento, o seu gerenciamento se coloca como ponto fundamental e nele nada pode ser efetivo sem a existência de dois sólidos pilares: o estabelecimento de metas e a formação de uma força comercial respeitável.
Parece óbvio? Pode até parecer, mas sugiro uma evolução da teoria para o mundo concreto (para além do papel) antes de qualquer julgamento.
Não é tarefa simples. A expansão comercial demanda conhecimento profundo do potencial de mercado, entendimento privilegiado do comportamento da concorrência e familiaridade com os produtos e serviços que estão na disputa.
Além disso, exige também uma boa coordenação na hora de montar a equipe que vai para o front, envolvendo bom gerenciamento, engajamento real e bons critérios na hora de selecionar os “soldados”.
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Estabelecimento de metas
Este exercício permitirá que o “exército” de vendas possa vislumbrar o horizonte, sacramentando o seu valor, garantindo o seu justo reconhecimento ou tornando pública a sua incompetência.
Ao estabelecer metas, precisamos atuar com o máximo de precisão, maturidade empresarial e senso de realidade. Neste contexto, algumas dicas podem contribuir:
1. Antes de pensar em metas é necessário contar com um planejamento de negócios que leve em conta, de forma detalhada, o esforço comercial e seus resultados como suporte para o atendimento do panorama econômico-financeiro;
2. Ao elaborar o planejamento de negócios, leve em conta a estrutura de despesas diretamente acopladas às vendas, assim como os custos resultantes do atendimento da demanda gerada e nunca projete por período inferior a cinco anos;
3. Uma vez com o planejamento de negócios concluído e validado (ou aceito) pela sua equipe, passe a estabelecer o parâmetro “mãe” do processo comercial: o estabelecimento de metas;
4. Antes de estabelecer as metas, faça um dimensionamento completo da equipe vendedora, considerando seu efetivo, sua capacitação comercial e o nível de profundidade no conhecimento sobre o produto ou serviço a ser vendido. Em seguida, cruze estas informações com os levantamentos de mercado realizados para a concepção do planejamento de negócios citado no item 1;
5. Com estes cenários, estabeleça a margem de segurança em termos de resultado comercial esperado, calibrando de forma a evitar exageros tanto para o otimismo, como para o pessimismo em termos do que foi originalmente projetado;
6. Em seguida, estabeleça metas críveis (ou atingíveis) podendo ser atribuídas de forma particularizada para a equipe de vendas ou colocadas de forma genérica dependendo da padronização e da especialização da sua área comercial;
7. Diante do atingimento ou não das metas, estabeleça uma política que deixe claro o que é reconhecido como sucesso absoluto, um resultado normal e regular ou um fracasso inaceitável. Esse procedimento ajuda a domar o clima de ansiedade, uma vez que é conhecida a forma de avaliação e o que se espera como desempenho;
8. Comunique tudo claramente, por meios formais, e quando considerar apropriado promova eventos para apoiar a comunicação e fortalecer o senso de equipe e coesão;
9. Em meio a tudo isso, interaja com seus vendedores para administrar eventuais conflitos, situações não planejadas e toda espécie de contratempos absolutamente naturais em uma jornada negocial, munido de paciência, bom senso e espírito de justiça.
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Formação da força comercial
Aqui surge a consequência devastadora de que todo o resultado originado na capacidade de empreender, gerir e gerar produtos e serviços competitivos provavelmente serão diluídos diante de um faturamento frustrante, por um único e óbvio motivo: nada disso se sustenta sem investimentos.
Investimentos, ora, que se fundamentam ou em sobras de caixa originadas em robusto faturamento ou na atratividade de sócios de risco que, por sua vez, apenas se interessarão no negócio caso se comprove sua viabilidade econômica (esta, como sabemos, não existe sem o êxito comercial). Vejamos:
1. Não divorcie a sua área comercial da produção ou da área técnica. A troca de informações garante tanto o amadurecimento de todos os profissionais envolvidos, como auxilia na criação de um discurso de vendas convincente e assertivo;
2. Forme vendedores, bons negociantes e consultores de negócios (chame-os como desejar), mas evite formar atores da vida corporativa com frases feitas e decoradas a partir do senso comum, causando desconfiança e sono durante as reuniões;
3. Implante um modelo meritocrático que puna os incompetentes e acomodados, mantenha os que lutaram e se esforçaram sem muitos resultados e prestigie os poucos que efetivamente atingiram os resultados esperados;
4. Trabalhe com um programa realista de metas. Essa história de exigir 100 quando na verdade se deseja 70 não funciona, liquida com o crédito da direção da empresa e torna o sistema de metas uma piada que ninguém consegue levar a sério;
5, Crie programas de incentivos, eles são muito úteis, e como prêmio distribua dinheiro, e ponto final;
6. Não permita que sua equipe necessite de programas motivacionais para se manter na ofensiva comercial. No lugar disso, invista no amadurecimento profissional, que é o que permite que o indivíduo consiga se manter motivado. Por outro lado, não trabalhe no sentido oposto, tornando a vida dele um inferno;
7. Desburocratize internamente o processo comercial. Já chega a burocracia regulatória na qual as empresas vivem. Você não precisa importá-la;
8. Cobre a cultura da boa organização e da disciplina com informações. Estes são diferenciais raros de se encontrar e garantem o sucesso em casos de vendas complexas.
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Conclusão
Para encerrar, fica a certeza de que sem a inteligência de mercado que permite gerar metas críveis e entusiasmantes, e sem o empenho de um exército comercial competente e corajoso, muito pouco sairá do papel ou se realizará. Boa sorte e até o próximo.
