Liderança: como se reconhece um bom líder e qual o legado que bons ou maus líderes acabam deixando em nossas vidas? Para falar sobre o tema, o Dinheirama conversou com a jornalista Daniela Diniz, que é diretora de conteúdo e eventos do Great Place to Work Brasil e autora do livro Grandes Líderes de Pessoas, que trata da trajetória dos líderes de Recursos Humanos mais influentes do Brasil e seu legado para as futuras gerações.
Para Daniela, que também trabalhou por mais de quinze anos na Editora Abril, incluindo revistas de negócio e carreira como a Exame, Você S/A e Você RH, a função de um líder é desenvolver o time, sendo seu papel fundamental formar sucessores.
Além disso, ela ressalta que liderança não tem a ver com a posição que alguém ocupa, mas com a sua influência no meio. “Você pode ser um presidente de empresa com pouquíssima influência sobre seus times e, portanto, fraca liderança. E você pode ser a recepcionista da empresa que mais exerce influência no meio. O líder nem sempre é o capitão do time”, explica. Na entrevista a seguir, ela conta como foi o processo para a construção do livro, cita características comuns entre grandes líderes, e analisa as mudanças que vêm ocorrendo ao longo do tempo na área de Recursos Humanos.
Como foi o processo para a construção do livro “Grandes Líderes de Pessoas?” Como chegou aos líderes que participaram/ foram entrevistados?
Daniela Diniz: No mesmo período que recebi o convite para trabalhar no GPTW, recebi o convite da Editora Saraiva/Benvirá para escrever um livro sobre a trajetória dos líderes de recursos humanos. Eu tive muita liberdade para pensar a estrutura do livro e propor seu formato: um capítulo mais conceitual que explica a transformação da área nos últimos 30 anos e a história dos 14 líderes mais influentes na área, que contam como viveram na prática essa transformação.
Os 14 nomes escolhidos foram selecionados a partir de centenas de entrevistas feitas ao longo dos meus 17 anos como jornalista especializada em gestão de pessoas com os mais respeitados consultores e headhunters do país, além de presidentes de empresas e dos próprios profissionais de RH. Para o livro, eu perguntei a mais de 20 recrutadores de executivos e consultores quem seriam, na opinião deles, os profissionais de Recursos Humanos mais influentes do Brasil – não somente da atualidade, mas dos últimos 30 anos. Por influência, entenda-se o impacto provocado nos negócios e nas pessoas, que é o que se espera do líder de recursos humanos. Os 14 nomes do livro foram os mais citados por esses especialistas que não só apontaram seus indicadores como explicaram os motivos pelos quais os elegeriam para seu time.
Como você define o papel da liderança? É possível ser um bom líder independente do tamanho da equipe gerenciada?
D.D.: O papel do líder é, acima de tudo, desenvolver seu time, seja este time de uma ou cem pessoas. O grande legado de um líder não está nos números que ele gera, nem nas metas que ele alcança (embora isso tudo faça parte de seus objetivos e de seu trabalho) mas sim nos sucessores que ele conseguiu formar.
Através das histórias que observou, acredita que grandes líderes têm características comuns? Quais seriam?
D.D.: Os grandes líderes citados no livro têm em comum a aliança com seus superiores, ou seja, com os CEOs. Eles trabalharam ou trabalham em empresas em que os presidentes acreditam que sem uma boa gestão de pessoas, a empresa naufraga. Esse é o primeiro ponto. Os líderes, de uma forma geral, precisam acreditar nisso. Do contrário, o trabalho é árduo e muitas vezes inútil. Além disso, esses líderes têm muita vontade de transformar seu meio (seja a empresa ou até a sociedade) por meio das pessoas. Eles realmente acreditam que as pessoas são a mola propulsora dos negócios e se sentem privilegiados em poder ser o/a líder capaz de desenvolvê-las.
Acredita que é possível desenvolver características de liderança? Como?
D.D.: Acredito que você aprende muito com os líderes que passaram pela sua vida. Com os bons e com os maus! Eu carrego traços de líderes que tive ao longo da minha trajetória profissional e tento passar para minha equipe aquilo que me ajudou a chegar até aqui. Há muita literatura sobre liderança também e eu acredito que a leitura é sempre válida. No meu livro, eu tentei extrair o máximo de vida real – os depoimentos dos 14 líderes estão em primeira pessoa – para que os leitores possam se identificar mais com esses personagens. Eles não nasceram líderes. Aliás, ninguém nasce. Você pode ter aptidões desde a infância que irão facilitar seu caminho na liderança, especialmente se elas estiverem ligadas à comunicação. Mas não se nasce líder. Ao longo da sua trajetória, você vai aumentando seu repertório de exemplos, leitura, acertos e erros e, assim, vai moldando seu estilo de liderança.
A liderança precisa ser formal, no sentido de haver um gerente, um coordenador, um diretor liderando? Ou quando se trata de ambiente corporativo, colegas de trabalho também podem ser líderes, ainda que informais?
D.D.: Costumamos dizer no GPTW que qualquer empresa de qualquer segmento e qualquer tamanho pode ser uma boa empresa para trabalhar e que qualquer pessoa pode exercer a liderança. Não importa o cargo – aliás, a palavra cargo está ficando cada vez mais obsoleta, afinal as organizações estão mais horizontais e o sentido de carreira não tem mais a ver com hierarquia. Portanto, a liderança não tem a ver com a sua posição na empresa, mas sim com sua influência no meio. Você pode ser um presidente de empresa com pouquíssima influência sobre seus times e, portanto, fraca liderança. E você pode ser a recepcionista da empresa que mais exerce influência no meio. O líder nem sempre é o capitão do time.
Como você considera as mudanças na área de RH nos últimos anos, tais como o surgimento das startups do setor, o uso de tecnologia para contratação, etc? Com tudo isso, o papel das pessoas continua imprescindível ou menos?
D.D.: O RH sofreu muitas mudanças nos últimos anos. No primeiro capítulo do meu livro, eu me debruço um pouco sobre essa evolução da área. Lá atrás, o RH correspondia a uma área meramente administrativa, cuja lista de responsabilidades se limitava a admitir, contabilizar entradas e saídas, pagamentos, vales, descontos, faltas, advertir irregularidades, demitir e aplicar advertências. O líder de RH era o homem de confiança do dono. Ele não tinha voz, nem poder de decisão. Apenas obedecia às regras do jogo corporativo. De lá para cá, o papel da área mudou muito e, consequentemente, exigiu-se um novo perfil desse líder.
À medida que o tema “pessoas” passou a ir para o centro da discussão dos negócios, esse líder ganha voz e relevância. Passa a ser estratégico. De estratégico passa a ser influenciador. Hoje, o líder de RH que conseguiu passar de “fase” e acompanhar as mudanças (pois é importante lembrar que há ainda vários níveis de RH coexistindo nas empresas não só do Brasil mas do mundo) é um dos executivos mais preparados para assumir a cadeira de presidente de uma empresa, apesar de isso ainda ser extremamente raro no cenário corporativo.
As startups têm trazido muitas ferramentas para a área de gestão de pessoas se tornar mais ágil e dinâmica, o que é fundamental hoje. Porém, é preciso cuidado para avaliar o que você está comprando, colocando para dentro da sua empresa e o que você está matando. Tradicionalmente, a área de RH adora modismos e se encanta facilmente com ferramentas que parecem ser a solução de todos os problemas. É preciso analisar se você está mudando a sua forma de contratação (ou treinamento), por exemplo, apenas por seguir um modismo ou se realmente esse novo aplicativo se encaixa a sua cultura e ao seu momento de vida. Da mesma forma, antes de matar sua avaliação de desempenho porque algumas gigantes o fizeram, é bom perguntar em qual fase de maturidade está a sua gestão de pessoas para saber se você tem condições de fazer isso. Às vezes, você precisa voltar ao simples – ouvir as pessoas – antes de buscar um aplicativo que promete tornar a sua gestão de pessoas disruptiva.
Pessoas nunca vão deixar de ser importante. A transformação digital vem impactando toda a forma de se relacionar com o trabalho e impulsionando uma nova fase na área de recursos humanos, mas gente continua no centro. São as pessoas as fontes de criatividade e inovação que precisamos hoje e no futuro. E não há nada mais complexo para administrar do que gente. Tecnologia você compra, robôs você molda, liga ou desliga, mas gente não. É por isso a área de RH não só vai continuar relevante como deve influenciar cada vez mais os negócios e a sociedade.
Ainda com relação ao livro, quais lições você acredita que são as mais importantes e você gostaria de ressaltar para o leitor do Dinheirama?
D.D.: Temos no livro muitas lições de carreira. De tropeços, de erros, de acertos, de busca por sonhos e ideais. Tenho recebido muito feedback de leitor que gosta justamente da forma como o livro foi escrito – dar voz aos personagens para que eles pudessem contar como viveram na pele essa transformação do RH. No mundo dos negócios, tem jogo político, tem jogo de poder, tem fofoca, tem puxada de tapete, tem frustração, decepção e tem também o lado que todos nós gostamos de contar nas redes sociais: o sucesso. O bacana das histórias é que – embora todos os personagens tenham alcançado o sucesso – eles contam todo o outro lado, que normalmente não aparece. De demissões, de raiva, de enganos, de passos errados. E acredito que essa é a grande lição. A carreira bem sucedida não é a que atinge o topo, o ápice, mas a que consegue fazê-lo sentir que “faz sentido”. Esses personagens foram em busca do seu sentido, daquilo que traria propósito. E essa é grande lição que eles trazem – especialmente para os que estão no início de carreira.
